reklama
"..."Zarządzanie infrastruktura IT w obecnej chwili pochłania znaczną część budżetu IT. W odpowiedzi na tą sytuację IBM dołącza do serwerów IBM System x® system do zarządzania IBM Systems Director®, który oferuje obszerny zbiór narzędzi ułatwiających administrację. popularne
Najczęściej czytane
- Ministerstwo Gospodarki tworzy bazę wiedzy o nowych technologiach (czytane 633 razy)
- e-Myto: otwarto oferty w przetargu na Krajowy System Poboru Opłat (czytane 564 razy)
- Nowy Generalny Inspektor Ochrony Danych Osobowych (czytane 543 razy)
- Polska ogłasza przetarg na system łączności dla służb porządkowych i ratowniczych (czytane 465 razy)
- Coraz więcej komputerów Dell w szkołach (czytane 420 razy)
WYWIADY
Prywatność w cyfrowym świecie
Z Wojciechem Wiewiórowskim, Generalnym Inspektorem Ochrony Danych Osobowych rozmawiamy o cloud computing, serwisach społecznościowych i danych udostępnianych przez urzędy w Internecie.
EN FACE: Tomasz Klekowski...
... dyrektor Intela na region Europy Środkowo-Wschodniej, odpowiadający za działania m.in. w Polsce, Albanii, Bułgarii, Macedonii, Rumunii, Serbii i Słowenii.
powiększ tekst 
ARCHIWUM
Projekt na miarę stolicy
12 stycznia 2010
Monika Tomkiewicz Reorganizacja struktur miasta zmusiła władze stolicy do wdrożenia zintegrowanego systemu zarządzania Urzędem Miasta Stołecznego Warszawy. Wdrożenie systemu SAP ERP było ogromnym i skomplikowanym przedsięwzięciem. Zakończyło się jednak sukcesem. Wsparcie kadry kierowniczej w przypadku takiego projektu jest niezbędne. Potrzebny jest ktoś, kto będzie firmował projekt, cokolwiek by się z nim nie działo.
Marzena Bednarczyk, kierownik projektu wdrożenia systemu SAP w Urzędzie Miasta Stołecznego Warszawy |
Potrzebna jedna baza
"Wejście w życie ustawy o ustroju m.st. Warszawy z 15 marca 2002 r. spowodowało konieczność zintegrowania danych budżetowych i kadrowych z powiatu, biura zarządu miasta oraz 18 gmin. Żaden z działających w mieście systemów informatycznych nie dawał możliwości przystosowania do obsługi tak skomplikowanej organizacji" - wyjaśnia Marzena Bednarczyk, która ze strony Urzędu m.st. Warszawy od 2008 r. zarządzała projektem wdrożenia systemu SAP.
W 2005 r. rozpoczęto przygotowania do zakupu zintegrowanego systemu wspomagania zarządzania, który integrowałby dane finansowe i kadrowo-płacowe wszystkich pracowników oraz wspierał zarządzanie budżetem na poziomie biur Urzędu. Dlaczego zdecydowano się na taki podział? Przy ponad siedmiu tysiącach pracowników, przy złożonym podziale terytorialnym, przy braku infrastruktury teleinformatycznej, wdrożenie systemu w obszarze zarządzania budżetem dla całej Warszawy byłoby niemożliwe. "To nie kwestia samej konfiguracji, licencji czy przeprowadzenia wdrożenia, ale w znacznym stopniu procedur, które w tamtym czasie nie były ujednolicone" - tłumaczy Marzena Bednarczyk.
Od początku wiadomo jednak było, że nie będzie to tylko system płacowo-kadrowy, planowania budżetowego czy kontrolingu, ale system, który te wszystkie funkcje połączy i będzie stanowił podstawę do budowy zintegrowanego systemu zarządzania miastem także w innych obszarach.
Ze względu na wymogi ustawowe, ze szczególnym uwzględnieniem wymogów dotyczących sprawozdawczości, należało stworzyć jedną bazę danych - o zakresie i jakości pozwalających wykorzystać ją jako hurtownię danych, aby z automatu, bez angażowania wielu osób i ręcznej integracji informacji, robić raporty czy sprawozdania budżetowe dla całego miasta. W wyniku przeprowadzonego przetargu wybrano system SAP, który był wdrażany przez konsorcjum Sygnity i BCC w obszarze finansowo-kontrolingowym oraz zarządzania kapitałem ludzkim.
Biorąc pod uwagę wielkość budżetu, wartość majątku, liczbę pracowników oraz specyficzną strukturę zatrudnienia i rozliczania płac pracowników, wdrożenie systemu SAP było bardzo trudnym zadaniem. "W porównaniu nawet do największych organizacji w Polsce, wdrożenie SAP w Urzędzie m.st. Warszawy to przedsięwzięcie na bardzo dużą skalę. Środki, które rocznie <<przepływają>> przez system oraz liczba obsługiwanych w nim pracowników, stawiają ten projekt wśród największych przedsięwzięć tego typu w ostatnich latach" - uważa Witold Wieromiej, kierownik projektu wdrożenia SAP ze strony BCC.
Trudna integracja
Projekt rozpoczął się w lipcu 2006 r. od przygotowania analizy tzw. Założeń Funkcjonalno-Użytkowych, które były "przełożeniem" oczekiwań zawartych w SIWZ na język systemu. Zrobiono także identyfikację procesów biznesowych, które miał objąć system. "Nie było to zadanie łatwe. Miasto nie posiadało materiałów opartych na modelowaniu procesowym. Spędziliśmy trzy miesiące na żmudnej identyfikacji procesów, które miały być realizowane przez poszczególne moduły oraz zależności pomiędzy nimi" - przyznaje Marzena Bednarczyk, która dużą wagę przywiązuje do rozwiązań systemowych, zwiększających efektywność organizacji.
Przyjęcie Założeń Funkcjonalno-Użytkowych do realizacji w styczniu 2007 r. było jednoznaczne z wejściem w kolejny etap realizacji projektu, a mianowicie konfiguracji systemu. Od 1 stycznia 2008 r. działały moduły odpowiedzialne za rachunkowość finansową (FI), środki trwałe (FI AA), rachunkowość budżetową (FM), rachunkowość zarządczą (CO) oraz hurtownia danych (BW). Uruchomienie systemu nie oznaczało końca prac wdrożeniowych. W 2008 r. została dokończona część budżetowa, aby od 1 stycznia 2009 r. uruchomić masowe rozrachunki (FI CA), część dochodową wykorzystującą elementy FI i FM oraz wszystkie moduły kadrowo-płacowe, również dla dzielnic, czyli administracja kadrami (PA), rachuba płac (PY), dedykowany dla Urzędu moduł HR ZFŚ do obsługi Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych, zarządzanie strukturą organizacyjną (OM), zarządzanie czasem pracy (TM).
Wdrożenie nie było łatwe. Marzena Bednarczyk przyznaje, że część problemów z realizacją projektu było związanych z problemami decyzyjnymi w samym Urzędzie. W trakcie wdrożenia była też konieczna roczna praca na rozwiązaniach tymczasowych, związana z oczekiwaniem na realizację modułu HR. Nie można było przygotować w tle rozwiązań docelowych, ponieważ nie było wiadomo, jaka będzie ostatecznie konfiguracja części HR-owej. Głównym problemem było zintegrowanie części płacowej z częścią budżetową w sensie księgowym i integracja z FM, czyli opracowanie rozwiązania, które automatycznie przenosiłoby dane księgowe z list płac do planowania i pokazywało wykonanie budżetu zgodnie z elementami dekretacji. "Dzisiaj jest to chyba jedyny system zintegrowany w taki sposób. Stworzenie koncepcji rozwiązania było stosunkowo proste, natomiast zrealizowanie w systemie powiązań międzymodułowych automatyzujących funkcje, stanowiło naprawdę bardzo duże wyzwanie. Środki na wynagrodzenia znajdują się w 19 częściach budżetu, czyli załącznikach budżetowych dzielnic i w centrali. Dlatego w jednym rozliczeniu mamy wiele list płac. Muszą się one bilansować. Później są księgowane w FI" - tłumaczy Marzena Bednarczyk, kierownik projektu wdrożenia systemu SAP w Urzędzie m.st. Warszawy.
Determinacja
"Nie było łatwo. W projekcie były opóźnienia. Ale dla każdego, kto czuje się dobrze w roli Project Managera, realizacja takiego projektu wdrożeniowego, tworzenie nowej jakości, obserwowanie zmian, postępów pracy, to niezwykle ekscytujące zadanie" - mówi z uśmiechem Marzena Bednarczyk. To osoba, dla której nie ma rzeczy niemożliwych i można chyba powiedzieć, że jej zaangażowanie było jednym z czynników, dzięki którym ten projekt został zrealizowany, i to zgodnie z harmonogramem.
Potrafi ona zresztą docenić wagę czynnika ludzkiego w projekcie i przyznaje, że część kadrowo-płacowa ruszyła dzięki kierownikowi tego obszaru. "Beata Kombor, która odpowiadała za część HR, potrafiła zapanować nad zespołem, przede wszystkim tonować emocje, które występują zawsze, gdy mamy do czynienia z trudną materią i presją czasu" - mówi Marzena Bednarczyk. Podkreśla też rolę dyrektorów Biur - właścicieli procesów budżetowych, którzy dzięki decyzyjności i umiejętnemu motywowaniu pracowników, biorących udział we wdrożeniu, przyczynili się do sukcesu przedsięwzięcia. Marzena Bednarczyk podkreśla, że należy pamiętać zwłaszcza o ogromnym wkładzie dyrektorów i kadry kierowniczej niższego szczebla Biura Planowania Budżetowego oraz Biura Księgowości i Kontrasygnaty. W tych Biurach znajdują się właściciele większości skomplikowanych procesów realizowanych przez system.
Co, poza determinacją i zaangażowaniem kierownictwa, przyczyniło się do sukcesu tak dużego i trudnego przedsięwzięcia? Najważniejsza była wiara zarządu miasta i kierownictwa projektu w to, że może on zostać zrealizowany. Ważne było wsparcie sponsora na szczeblu organizacji. "Wsparcie kadry kierowniczej w przypadku takiego projektu jest niezbędne. Potrzebny jest ktoś, kto będzie firmował projekt, cokolwiek by się z nim działo. Szczególne wyrazy uznania powinnam złożyć Skarbnikowi Miasta, który nawet w najtrudniejszych momentach wspierał nasze działania" - mówi Marzena Bednarczyk. Jest to szczególnie ważne ze względu na początkowy, naturalny opór użytkowników końcowych systemu, którzy potrzebują jasnego komunikatu od przełożonych, że mają z niego korzystać. Istotna jest również ścisła współpraca z działem informatyki. Koordynacja działań, wymiana danych, aspekty techniczne - to wszystko musi działać bez zarzutu.
Rozpoczęcie pracy w systemie SAP wymagało też pewnych zmian organizacyjnych i procesowych. "Powinniśmy zawsze pamiętać, że pracujemy w zmieniających się warunkach. Każda organizacja powinna działać w ciągłym trybie zarządzania zmianą" - wyjaśnia Marzena Bednarczyk.
Nowa jakość pracy
Teraz duża odpowiedzialność ciąży na pracownikach wprowadzających dane do systemu, ponieważ błędnie wprowadzone dane w jednym miejscu zaburzają pracę innemu użytkownikowi systemu, często pracującemu w innym Biurze i module. Marzena Bednarczyk zauważa jednak, że użytkownicy, którzy oswoili się z systemem, potrafią już docenić wynikające z niego korzyści i zmiany jakościowe. "Są jednak jeszcze miejsca, w których użytkownicy mają problemy, ale za dwa lata nikt nie będzie pamiętał o poprzednich systemach. Nowy system stanie się naturalnym środowiskiem pracy dla wszystkich" - dodaje.
Mimo trudności i wyzwań, wdrożenie systemu przyniosło Urzędowi wiele korzyści. Przede wszystkim udało się przejść z kilku aplikacji na jedną bazę danych. Nowy system daje dzięki temu wiele korzyści w zakresie raportowania. To zupełnie inna jakość pracy z danymi, która skutkuje bardzo wymiernymi efektami - Urząd jest w stanie przygotować sprawozdania o połowę szybciej, zredukował o ok. 20% czynności wykonywane ręcznie, planowanie zajmuje o 1/3 mniej czasu niż wcześniej, a cała organizacja podniosła swoją efektywność o ok. 30%
Bardzo istotnym elementem systemu jest możliwość prowadzenia budżetu w układzie zadaniowym. "W poprzednich systemach nie tylko nie udałoby się zrobić planu w tak szczegółowym układzie, ale też na pewno nie udałoby się rozliczyć kwot przy tylu elementach dekretacji. To prawdziwy przełom" - opowiada Marzena Bednarczyk. Należy pamiętać, że system wymaga dostosowań do zmieniających się warunków: zmian organizacyjnych, prawnych, modyfikacji procesów itp.
Ewolucja, nie rewolucja
Urząd podchodzi do projektu ewolucyjnie. Nagłe wprowadzenie potężnego, nowego systemu, obejmującego różnorodny zakres merytoryczny, skazałoby projekt na porażkę. "Nie wchodzimy od razu z całym systemem we wszystkie obszary działalności miasta, tylko robimy to małymi krokami. Potrzebny jest czas na zmianę mentalności pracowników, zmiany organizacyjne, optymalizację procesów biznesowych, procedur, instrukcji wewnętrznych" - wyjaśnia Radosław Bojaczuk, zastępca dyrektora Biura Informatyki i Przetwarzania Informacji w Urzędzie m.st. Warszawy.
Ostateczna ocena systemu będzie jednak możliwa dopiero po drugim etapie wdrożenia, czyli wejściu całego systemu do dzielnic, a to, zdaniem Marzeny Bednarczyk, potrwa kilka lat. Obecnie system integruje dane dla całego miasta, ale część z nich wprowadzanych jest syntetycznie na poziom hurtowni, nie ma ich w systemie transakcyjnym. W związku z tym nie ma kompletu danych analitycznych, co jest dużym ograniczeniem, zarówno przy tworzeniu informacji zarządczych dla skarbnika czy prezydenta, jak i ograniczeniem operacyjnym dla pracowników. Utrudnia to w pewnym sensie procesy kontroli wewnętrznej, na przykład realizacji procedur budżetowych. Urząd wie już jednak, czego potrzebuje.
Miastu potrzebny jest Zintegrowany System Zarządzania Finansami Miasta. Przy tak dużej organizacji i takiej liczbie procesów realizowanych przez miasto w sferze budżetowej, przygotowanie projektu wdrożenia takiego systemu jest bardzo trudne. "W grę wchodzi nie tylko ten zakres, który obecnie jest objęty systemem, ale też np. procesy podatkowe, zarządzania mieniem oraz cała masa projektów uzupełniających, nie tylko stricte informatycznych, ale również organizacyjnych" - wyjaśnia Radosław Bojaczuk. Taki projekt wiązałby się z integracją kilkudziesięciu różnego rodzaju baz dziedzinowych, wraz z weryfikacją jakości danych. Zdaniem Marzeny Bednarczyk, taki projekt będzie możliwy do realizacji tylko wtedy, kiedy nie tylko kierownictwo organizacji, ale również właściciele wszystkich procesów będą przekonani o celowości takiego postępowania. Projekt ten będzie bowiem wymagał ich zaangażowania. Przygotowania do tego projektu, potrwają przynajmniej rok.
wydrukuj
Komentarze
Redakcja publicstandard.pl - IT w administracji nie ponosi odpowiedzialności za wypowiedzi Internautów opublikowane na stronach serwisu oraz zastrzega sobie prawo do redagowania, skracania bądź usuwania komentarzy zawierających treści zabronione przez prawo, uznawane za obraźliwie lub naruszające zasady współżycia społecznego. Osoby zamieszczające wypowiedzi naruszające prawo lub prawem chronione dobra osób trzecich mogą ponieść z tego tytułu odpowiedzialność karną lub cywilną.
Ten artykuł nie ma jeszcze żadnych komentarzy. Twój może być pierwszy...
04-204 Warszawa ul. Jordanowska 12
tel.: (+48 22) 321 78 00 fax: (+48 22) 321 78 88
© copyright 2010 IDG Poland SA
tel.: (+48 22) 321 78 00 fax: (+48 22) 321 78 88
© copyright 2010 IDG Poland SA