publicstandard.pl - IT w administracji - link do strony głównej

popularne komentowane nowości

popularne

Najczęściej czytane

więcej...

WYWIADY

EN FACE: Wojciech Materna...

... prezes Stowarzyszenia Informatyka Podkarpacka i szef rzeszowskiej firmy IT Top

Dyskryminacja i złe praktyki w przetargach publicznych

Rozmawiamy z dr. inż. Andrzejem Zalewskim z Politechniki Warszawskiej, biegłym sądowym, który brał udział w opracowywaniu rekomendacji dotyczących udzielania zamówień publicznych na dostawę zestawów komputerowych i systemów IT.

powiększ tekst

ARCHIWUM

Innowacje są wszędzie

23 października 2007

Antoni Bielewicz

Google to symbol innowacyjności XXI w. Sekret firmy polega na umiejętnym wspieraniu projektów kreowanych przez pracowników całej organizacji.

Computerworld — Google jest jedną z pierwszych firm, które przychodzą na myśl prelegentom konferencji dotyczących innowacyjności. Większość uznaje, że za sukcesem firmy stoją unikalne warunki pracy, takie jak choćby osławione restauracje prowadzone przez świetnych szefów kuchni, w kampusie w Moutain View oraz liberalne podejście do pomysłów, przygotowywanych przez pracowników. Google to firma, która twórczo rozwinęła wymyśloną kilkadziesiąt lat temu przez koncern 3M zasadę 20%. W jej myśl każdy pracownik może poświęcić 1/5 czasu na rozwój własnych projektów. To nie wszystko. Za unikalnymi warunkami pracy musi stać unikalna kultura organizacyjna firmy.

Priorytet: rekrutacja

Alan Eustace, wiceprezes Google, odpowiedzialny za działalność badawczo - rozwojową Jednym z najważniejszych celów strategicznych Google jest stała rekrutacja najbardziej innowacyjnych pracowników. To firma, która - podejmując decyzje o rozwoju geograficznym ośrodków rozwoju oprogramowania - bierze pod uwagę przede wszystkim kompetencje potencjalnych kandydatów do pracy. Nie obawia się przy tym otwierania ośrodków w krajach o odmiennej kulturze. W końcu to Google jest jedną z pierwszych firm, które dostrzegły na Dalekim Wschodzie potencjał związany nie tylko z perfekcyjną realizacją standardowych usług, ale także działalnością badawczo-rozwojową.

Rozwój krakowskiego ośrodka Google jest doskonałym przykładem strategii firmy. O założeniu placówki właśnie w stolicy Małopolski, oprócz warunków ekonomicznych, zadecydowały m.in. sukcesy polskich studentów w międzynarodowych konkursach programistycznych. Plany jego rozwoju zostały ściśle podporządkowane rekrutacji. Wojciech Burkot, szef krakowskiego centrum podczas konferencji prasowej kilkakrotnie musiał wyjaśniać zaskoczonym dziennikarzom, że firma nie robi założeń co do potencjalnej liczby zatrudnionych w Krakowie i jest gotowa stworzyć tyle miejsc pracy, ilu ciekawych kandydatów znajdzie.

Proces rekrutacji jest nakierowany na wyszukanie najbardziej innowacyjnych pracowników. Google nastawia się na rekrutację absolwentów, nawet bez doświadczeń zawodowych. Oceniając kwalifikacje kandydata, bierze pod uwagę osiągnięcia naukowe. Nie stroni także od rekrutacji osób z tytułami naukowymi, którzy w dość powszechnej opinii uchodzą za pracowników trudnych do zdyscyplinowania i niechętnie utożsamiających się z firmą.

Każdy jest odkrywcą

Rekrutacja to nie wszystko. Jednym z czynników sukcesu Google jest unikalna kultura organizacyjna nakierowana na kreowanie innowacji. Inżynierowie pracują w małych, zwykle 6-, 8-osobowych grupach. "W większych zespołach komunikacja jest już trudniejsza, a coraz więcej czasu pochłania samo zarządzanie grupą. Tymczasem w kreowaniu innowacji najważniejszy jest bezpośredni kontakt z innymi inżynierami" - twierdzi Alan Eustace, wiceprezes Google, odpowiedzialny za działalność badawczo-rozwojową.

Nelson Mattos, wiceprezes Google, odpowiedzialny za działalność badawczo - rozwojową w regionie EMEA Tym, co odróżnia Google od innych firm prowadzących działalność badawczo-rozwojową, jest zdecentralizowana struktura działów badawczo-rozwojowych. Alan Eustace przez 15 lat pracował w Western Research Laboratory należącym najpierw do Digital Euipment, a potem do Compaqa i ostatecznie do HP. "Za moich czasów firmy te miały bardzo tradycyjny pomysł na rozwój produktów. Zbierały najmądrzejszych ludzi, oddzielały od reszty, by w skupieniu pracowali nad nowymi produktami. Potem projekt był przekazywany do działów odpowiedzialnych za strategię biznesową i marketing. Sprawiało to, że opracowanie nowych produktów i wprowadzenie ich na rynek zajmowało nawet 6, 7 lat" - mówi. Google musi działać inaczej. "Wierzymy, że kreowanie innowacji to proces, który zaczyna się od dołu organizacji" - wyjaśnia Nelson Mattos, wiceprezes Google, odpowiedzialny za działalność badawczo-rozwojową w regionie EMEA. Każdy pracownik może zadeklarować chęć pracy nad nowym projektem. Jego zakres tematyczny jest niemal dowolny. Musi mieć jednak świadomość, że od tej pory jego projekt zostanie objęty nadzorem przełożonych. Być może zresztą nie tylko ich. Projekty pracowników na stosunkowo wczesnym etapie trafiają pod ocenę większej grupy osób. Każdy pracownik Google może zgłosić chęć konsultacji czy współpracy przy takim projekcie. "Zdajemy sobie sprawę z tego, że na wczesnym etapie realizacji projekty są bardzo kruche. Możliwość konfrontacji pomysłu z opiniami innych pomaga w jego ulepszaniu" - mówi N. Mattos.

Klient najważniejszym testerem

Każdy projekt stosunkowo wcześnie trafia także do oceny klientów. Firma wychodzi z założenia, że nawet najlepiej dopracowany może mieć wady, które mogą wychwycić tylko użytkownicy. Dlatego też dość szybko udostępnia wersję beta użytkownikom. Potem analizuje sposób korzystania z produktu i usprawnia go. W przypadku produktów tak innowacyjnych, jak te przygotowywane przez Google, to często jedyny sposób, by przekonać się, jaki zakres funkcjonalny jest istotny z punktu widzenia użytkowników. "W dzisiejszym świecie nie ma czasu na kilkuletnie dopracowywanie produktów. Dla nas konkurencją może być niemal każda firma działająca w Internecie. Dlatego musimy cały cykl rozwoju skrócić do minimum" - podsumowuje Alan Eustace.